Открытие недели. Дмитрий Коткин с теорией систем. Продолжение.

пути решения проблемы субординации

вы не можете правильно принять управленческое решение, если вы не можете его нарисовать

проблема: ваш вышестоящий руководитель минуя вас дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного вами лично от директора. ваш вышестоящий руквоводитель делает это уже не первый раз, и вы знаете о его натянутых отношениях с директором. оба задания являются неотложными.

схема: директор (плохая коммуникация) - замД (плохая коммуникация) - я - исполнитель
       директор (задача) - я (задача-директора) - исполнитель
       замД (задача) - исполнитель
       исполнитель ???? задача-диретора(от я) + задача-замД ????

решение: налаживать коммуникации
1) поговорить с замД об отмене задачи и дальнейшем согласовании задач для исполнителя через я - текущая задача определена и решается, но проблема осталась
2) поговорить с директором о необходимости выстраивания коммуникации директор-замД ибо иначе система не будет гарантированно работать эффективно (может и будет работать, но случайно)

правильное эффективное управенческое решение - мы меняем взаиможействия на границах системы -  и система начинает работать эффективно (сама)


1) планирование, обдумывание, коммуникации, создание условий +
2) эффективность работы систем +
3) люди +
4) оценка ситуаций. генерация идей и путей развития. коммуникация и создания условий эффетивной работы системы
5) знания принципов работы системы. осознание цели.


Все можно разделить на пустое и твердое. принцип:при определении опоры для реализации стратегических целей необходмио опираться на "твердое"(на конкретику). Например: колпачок - есть твердый каркас и есть пустота. Есть отдел сотрудников - 5,4,3,2,1 (по производительности). Для повышения работы отдела нужно работать с 3-4: поскольку 5 - это скорее всего предел и выше головы сотрудник не прыгнет, 1-2 - это "пустота" и умножая ноль на усилия получим ноль. Уволльнять пустоту неумно - приведет к снижению эффективности.


Распределение приоритетов
должно быть три процесса в приоритете (больше - потеря эффективности)

1) правильное управленческое решение решает несколько проблем. Неправильное - решает одну и порождает другую (почему не надо увольнять лузеров  - потому что придется набрать других лузеров)
2) правильное управленченческое решение лежат на конфликте интересов (вызывает боль, оставляет неприятный негативный осадок). когда все счастливы и довольны - для организации это плохо. Почему так? Старая схема не работает, нужно действовать по-новому. Рвуться ниточки - боль.

Миссия. с точки зрения системного подхода

предназначение. что связывает орг с надсистемой
1) миссия создает из организации систему (связывает с вышестоящим уровнем - рынком, правительством, обществом,ю миром)
2) ускоряет принятие решений (снижает альтернативные издержки). миссия не одна единственная - есть подмиссии главной миссии
3) миссия создает коонкурентное преимущество (фанатики всегда выигрывают у прагматиков. внутренний фанатизм моментально чувствуется)
4) преемственность бизнеса - связывает во вреени поколения (директор умер - бизнес не развалился ибо есть миссия)
5) компания не может вытащить миссию само из себя.
для формулировки миссии есть несколько шагов:
- правильная миссия лежит наверху. нужно выяснить потрбности надсистемы (рынка, отдела). определить св-ва системы - и что мы можем сделать?
1)что надо?
2) хочу (кайф)
3) могу (опираемся на твердое)
4) можно (хотим дарить радость - будем продавать марихуанну)

отдел внедрения
могу -  кодить. писать. рисовать графики-отчеты. общаться
хочу - помагать людям облегчая ихнюю работу и повышая эффективность
надо - получать от клиентов деньги

миссия организации:
что нужно рынку в надсистеме
от чего мы получаем кайфы нашей работы
на что мы опираемся при взятии на себя ответственности за результат

повышения эффективности отрасли образования путем внедрения инноваций ИТ
создание инноваций в ИТ для отрасли образования
мотивированные кайфом и миссией специалисты с опытом разработки и внедрения инноваций


Контрактинг
контракт надсистемы с подсистемой (я договариваюсь с тобой как с подчиненным о правилах игры)

у ч-ка есть опыт, видение и реальность. ч-ка нужно сделать конгруэнтным к системе. проговариваются уровни контракта:
организационный: то как будет организована работа ч-ка(место, что где находиться, с кем взаимодейтвие)
профессиональный: то что ч-к будет делать как профессионал - миссия его личная и организации. компетенции кот для этого необходимы
психологический уровень: ценности. что дает компания. за что спросим.

каждый раз когда изменяется система нужно переконтрактовываться с сотрудниками - тогда получаем и лояльность и уважение и управляемость той структуры. с кот работаем
Контрактинг имеет личностный фундамент, а не просто "здравсвуйте должностная инстукция - здравствуй имплоер"
.

кайфы людей по опросу: способ самовыражения, участие в общем деле, возможность творчества, оказывать помош=щь, деньги, чувсвто нужности...


Все сбои закладываются на старте.
Кейс стади. Чтобы понять подходит ли человек - ему предлагаются модели конфликтных ситуаций, которые могут возникать. кейсы - открытые(предлагается ситуация и не дается правильного ответа), закрытые(даются варианты развития ситуации и предлагается принять решение. начальник в конце недели подходит и оповещает новую сотрудницу, что на выходных новые сотрудники ходят с начальством в баню. варианты ответов: 1)идите сами в баню.2)как здорово. только этого и ждала.3) надо так надо, но я приду в скафандре).

...